Ren ledelse

Episode 10 handler om forandringsledelse, og om hvordan du kan være opmærksom på såvel forandringsusikkerhed som forandringsrobusthed og forandringsparathed.

Husk at du kan abonnere gratis på alle episoder af LedelsesTV. Du skal bare klikke på linket i øverste højre hjørne på forsiden af ledelsestv.dk, hvor der står: Abonnér på LedelsesTV.

Så kan du følge med, når jeg giver tips og tricks, viden og værktøjer, samt indsigt og inspiration.

God fornøjelse.

Peter

Episode nummer 3 er første del om Værdier. Som med processen i at dele Motivation i 2 episoder besluttede vi også at gøre optagelserne om Værdier til en mikro-føljeton. Så her første halvdel. Næste halvdel kommer i næste uge.

God fornøjelse.

Rigtig god St. Bededagsweekend.

Peter

Så er mit nye Web-TV show klar til at indtage computere verden over. Jeg håber, at en masse mennesker vil bidrage til at udvikle det mest inspirerende og seværdige show, der kan samle alle dem, der elsker ledelse.

Den første episode handler om motivation. Du kan se meget mere på www.ledelsestv.dk

Jeg håber, du vil nyde denne og kommende episoder.

Mit helt store ønske er at inspirere til bedre ledelse.

Jeg vil levere indsigt og inspiration, viden og værktøjer, samt tips og tricks til, hvordan du kan få mere af alt det gode integreret i dit lederskab.

Jeg håber, du vil bidrage med kommentarer, input og gode idéer, så LedelsesTV kan blive det mest givende og interessante Web TV show til glæde og gavn.

God førnøjelse.

Peter

For mig er passion og drømme nogle af nøglerne til at bringe ledere såvel som medarbejdere i spil. Sådan 100%, fuldt ud og med funklende øjne og stor begejstring.

Som min gode ven Peder Villadsen ville sige det, så handler det om at finde “The fire in the belly”. Et udtryk, som jeg virkelig er begyndt at holde af. For hvad får ilden i din mave til at leve? Hvad vækker gløderne af deres slumren? Og hvad holder liv i gløderne om natten?

Som det er med ilden i bålstedet, er det også med ilden i din mave. Det handler nemlig ikke kun om at få den blæst op til det størst flammehav, men først og fremmest om at holde den i live. Går ilden ud, kan den selvfølgelig tændes igen, men det kræver en del arbejde, som godt kunne spares, hvis du blot kan lade ilden ulme til gløder, når den ikke lige skal i brug. fortsæt »

Magt og ledelse går desværre ofte hånd i hånd. Vi har tendens til at se ledelse, som noget man skal bemyndiges til, gøre krav på, og noget som man kan have ret til. Der eksisterer ligefrem et ord der hedder “ledelsesret”. Et ord, som jeg af og til møder i en kontekst som denne:

Hvis de ikke vil gøre, som jeg siger, må jeg udnytte min ledelsesret.

Altså retten til at tvinge mit synspunkt og min vilje igennem.

I mine øjne er ledelse og magtudøvelse hinandens modsætninger, for jo mere du udøver magt, jo mindre vil du reelt kunne lede.

Lige så rart det er at have en backup plan, noget at falde tilbage på (og her er det brug af magt, jeg tænker på), ligeså problematisk kan det være. Noget Hans Scherfig beskriver i “Det forsømte forår” omkring uddannelse; hvis du tager en uddannelse for at have noget at falde tilbage på, ja så er det temmelig sikkert, at du falder tilbage på den:

Han vilde helst have været Digter selv. Han havde skrevet Poesi i Stilebøger. Hemmeligt og skjult fra Forældrene. Men man kunde ikke leve af at være Digter. Man maatte have noget at falde tilbage paa.

Saa kunde man naturligvis studere Digtning. Literatur. Det var dog noget i Nærheden af Digter at blive Literat, Kritiker, Æstet. Tage Magistergrad og Doktorgrad. Være Videnskabsmand ligesom hans Klassekammerat, Harald Horn.

Men saadan kunde det heller ikke blive. Cand. mag. var bedre, mente hans Forældre. Skoleembedseksamen, det var der mere sikker Fremtid i, sagde hele Familien. Derfor kunde han godt blive Literat, og saa var der i hvert Fald noget at falde tilbage paa. Men naar man har noget at falde tilbage paa, plejer man ogsaa at gøre det.

I forhold til ledelse og magt er det reelt ikke så meget anderledes. Hvis du har din bemyndigelse, din ledelsesret at falde tilbage på, ja så er sandsynligheden stor for, at du kommer til det. fortsæt »

Nu hvor nytåret nærmer sig med stort hastværk, er det jo blevet populært at tænke i mål og visioner. Vi kigger tilbage på året der gik, og frem på det nye kommende år. Vi laver nytårsfortsæt og sætter hermed nye mål for året der kommer.

Dette sker selvfølgeligt ikke kun på det private plan, men også på arbejdspladsen, på den politiske arena, og på statsplan. Vi holder både afdelingsmøder og ølkassemøder, hvor netop året der gik og året der kommer er på tapetet, og de fleste vil sikkert også høre både dronningen og statsministerens nytårstaler, som begge kigger frem på det nye og tilbage på det gamle.

Men hvad er et godt nytårsfortsæt, et godt mål og en god vision?

Lad os starte med at kigge lidt nærmere på, hvad det er, der kendetegner nytår.

Et skift

Nytår er et skift, på en gang er det en slutning og en ny begyndelse. Det gamle år er forbi, og vi skal i gang med et nyt.

Sådanne skift møde vi også i andre sammenhæng, fx. når vi afslutter et projekt, skifter job, får ny leder eller ny ledelse, har fødselsdag, starter eller stopper en uddannelse, bliver gift eller skilt. Vi møder det selvfølgelig også i det små, når vi afslutter en fase, en opgave eller blot dagen, ugen og måneden.

fortsæt »

Det er en udbredt misforståelse at ledere og selvledende medarbejdere ikke kræver ledelse. Netop disse to grupper kræver faktisk en ekstra kyndig ledelsesindsats. En nærværende ledelsesform af den mere subtile karakter, hvilket til gengæld kan gøre den svær at få øje på.

Det fælles for ledere og selvledende medarbejdere er, at begge parter er ledere i forhold til deres arbejdsområde. Om det så er gennem selvledelse eller om det er ledelse af projektet, teamet eller afdelingen. Der er med andre ord ikke den store forskel på ledere og de selvledende medarbejdere, hvis vi lige et øjeblik ser bort fra forskelen i, hvem de har ansvar for.

Men hvis disse mennesker i store træk leder sig selv, hvad er det så, at du – som leder – skal bringe til fadet?

Overblik

Et kendetegn ved både de ledere og selvledende medarbejdere, som du er ansvarlig for, er, at de alle har et begrænset ansvarsområde, en delmængde af det, som du selv er ansvarlig for.

fortsæt »

Omvendt organisationspyramide

Normalt tegner vi organisationspyramiden som en trekant med spids top, og bred bund. I toppen har vi virksomhedens ledelse, og i bunden har vi alle medarbejderne.

Det er selvfølgelig blot en illustration, som kan bruges til at beskrive virksomhedens organisation. Den måde at se organisationen på, påvirker os dog mere end som så. Vi snakker om topledelse, og beskriver lederne som nogen, der kan være over eller under de andre ledere. Vi snakker om den øverste ledelse, om lederen over eller under mig.

En leder er med andre ord placeret over sine medarbejdere, og det passer jo godt til billedet af lederen, som går forrest og viser vej, eller måske ligefrem trækker læsset.

Ja, man kunne jo næsten få den tanke, at det er ledelsen, der trækker læsset, skaber resultaterne og er virksomhedens kerne, essens, hjerne og hjerte. Dermed kunne man måske også få den tanke, at medarbejderne (folkene på gulvet) egentligt bare er vedhæng, til at undvære og nemme at skifte ud.

Det er selvfølgelig ikke det mest hensigtsmæssige signal en ledelse kan sende til sine medarbejdere, at de nærmest er overflødige, lige til at skifte ud eller outsource, og at det ikke er dem, der skaber resultaterne.

fortsæt »

Ordet krise kan i sin oprindelige græske betydning tolkes som et ’vendepunkt’. Eller mere konkret en ny tilstand eller forandring, der er forbundet med at beslutte sig for en forskel. En krise kan være en mulighed for vækst og modning, hvis det gribes sådan an. Intet er så skidt, at det ikke er godt for noget. Og kriser er ikke altid dårligt.

Finanskrisen kradser og det kan være fristende at gå i panik. Men det behøver vi måske langt fra at gøre. Tværtimod kan det være nøglen til nærvær og på sigt løsningen på rekrutteringsproblemer, stress, sygefravær og andre af de symptomer, som det høje tempo, vi længe bevæget os i, har medført. Vi kan måske oven i købet drage nogle erfaringer, som kan være frugtbare i intentionen om at have mere fordybelse og kvalitet i vores arbejdsliv. Meget lærte vi af dotcom-boblen, der bristede, og som på mange måder minder om den situation, vi står i i dag. Vi lærte bl.a., at alt ikke går kontinuerligt fremad. At ensidig vækst ikke altid er positivt. At mennesker og organisationer bevæger sig i ’sværme’. Og at højt tempo med mange forandringer kan føre til et kollaps, når mega-maskineriets motor overophedes.
fortsæt »

Corporate Social Responsibility. Etik. Moral. Værdibaseret ledelse. Social ansvarlighed. Bæredygtighed. Begreberne fyger gennem luften. Men hvad betyder det for os? Hvilken værdi har det for os i hverdagen? Og hvordan kan vi skabe en fælles forståelse og et fælles sprog om de store begreber, så det giver en effekt på arbejdspladsen? Hvordan kan vi undgå at CSR bliver et buzzword og i stedet bliver god business?

Det gælder om at kombinere et kvantitativt vækstfokus med en kvalitativ dimension uden at skuffe aktionærer, bestyrelser og andre interessenter. Og definere udbyttet af mellemmenneskelighed, dyder og etisk adfærd.

Den næste megatrend

Social ansvarlighed bliver den næste megatrend. En trang og en længsel efter at gøre gode gerninger for andre mennesker, presser sig på som en voldsom ny bølge. At være høflig. Gavmild. Ydmyg. Modig. Retfærdig. Tolerant. Og frem for alt et godt og ansvarligt menneske.

fortsæt »