Om bloggen | Ophavsret | Arkiv | Abonner (RSS|email)

Selvledelse – at lede sig selv

af

Der snakkes en del om de gode selvledende medarbejdere, og om hvor attraktive de er. Men hvad er selvledelse egentligt, og hvorfor er de selvledende medarbejdere egentligt så hotte?

Ph.d. om selvledelse

Jeg har snakket med Signe Groth-Brodersen, som skriver erhvervs-Ph.d. om selvledelse for Nordea. Hun er uddannet psykolog (Cand.psyk.) og forsker i samspillet imellem selvledelse i jobbet, personligt selvlederskab og stress.

I sit bud på at beskrive hvad selvledelse er, har hun sammen med Rikke Rosbjerg konstrueret en model for selvledelse. Modellen beskriver en medarbejders grad af selvledelse, ved at måle hvor meget medarbejderen er engageret:

  1. Adfærdsmæssigt
  2. Følelsesmæssigt
  3. Kognitivt

Det adfærdsmæssige engagement er tæt knyttet til de arbejdsopgaver og ansvarsområder, som medarbejderen har forpligtet sig til. De beskriver i hvilken grad medarbejderen handler ud fra disse forpligtelser, og i hvilken grad han/hun vælger at leve op til arbejdsgiverens forventninger.

Uden et minimum af adfærdsmæssige engagement vil medarbejderen ikke fungere i virksomheden.

Spørgsmålet er derfor ikke om medarbejderen er adfærdsmæssigt engageret eller ej, men nærmere i hvilken grad han/hun har engageret sig.

Det følelsesmæssige engagement beskriver i hvilken grad medarbejderen har comittet sig følelsesmæssigt til virksomhed, chef, kollegaer, opgave og profession.

I mine øjne er yderpunkterne værd at undgå, da både den helt ligeglade og den overengagerede medarbejder kan være usunde i virksomheden.

Medarbejderen behøver dog ikke at være følelsesmæssigt engageret på alle fronter for at være velfungerende i sit job.

Det kognitive engagement handler om hvorvidt medarbejderen har taget ansvaret fuldt ud for sig selv. Et ansvar, som er defineret ud fra medarbejderens eget perspektiv, ud fra hvordan medarbejderen ser sig selv, og hvordan han/hun ser sit forhold til virksomheden.

Ifølge Signe Groth-Brodersen er det først når medarbejderen er højt engageret på alle tre områder, at han/hun begynder at lede sig selv ansvarligt i forhold til både egne og virksomhedens interesser. Det handler om at have sig selv med ind i virksomheden og samtidigt også kunne rumme virksomhedens interesser, værdier og mål.

Nøglen til selvledelse

Det kognitivt engagement er dermed nøglen til de selvledende medarbejdere. Selvledelse betyder dog ikke, at de ikke behøver ledelse. Faktisk tværtimod.

Sign Groth-Brodersen beskriver det sådan:

Den kognitive forpligtelse er vigtig, hvis man som virksomhed ønsker at udvikle selvansvarlige og kreative medarbejdere. Det er dog samtidig en forpligtelse, der potentielt giver “besværlige” medarbejdere, nemlig af den type, der selvstændigt tager stilling til tingene, udfordrer gængse normer og siger både til og fra.

Nok så hotte, som de selvledende medarbejdere kan være, nok så krævende kan de være at lede. Og her er det vigtigt at lægge mærke til, at de netop skal “ledes” som i det engelske “leadership” og ikke blot styres og kontrolleres som i begrebet “management”.

Faktisk reagerer de fleste kognitivt engagerede medarbejdere skidt på styring og forsøg på at kontrollere deres virke.

Ledelse af disse kognitivt engagerede medarbejdere kræver en mere subtil ledelsesform af dig som leder, og nogle af de vigtigste parametre, som du bør være opmærksom på, er, hvordan de ser sig selv forankret i virksomheden, hvad virksomheden er i deres perspektiv, og hvor de selv ser, at virksomheden skal hen.

Er der for stor diskrepans mellem medarbejderens og virksomhedens værdier og syn på hvad virksomheden er og skal, vil det højst sandsynligt give dig store udfordringer som leder.

Men er der samklang, så har I muligheden for at skabe god synergi, gode resultater og masser af arbejdsglæde.

Se indlægget Ledelse af ledere og selvledende medarbejdere og lær mere om hvordan de selvledende medarbejdere kan ledes.

Hvad kan du gøre ved det?

Spørgsmålet er så, om du kan påvirke medarbejderens adfærdsmæssige, følelsesmæssige og kognitive engagement?

Det adfærdsmæssige engagement er – i mine øjne – bundet op på medarbejderens sociale behov og følelsesmæssige tilknytning.

Hvis du har behov for social anerkendelse eller er følelsesmæssigt tæt knyttet til din virksomhed, din chef eller din profession, vil du typisk også have lyst til at opføre dig pænt og leve op til de forventninger, som virksomhed, chef eller kollegaer har til dig. Denne lyst er selvfølgelig det vi kalder pligtfølelse.

Husk dog: hvordan den enkelte reelt opfører sig, ikke kun styres af det adfærdsmæssige engagement, men også er et resultat af opdragelse, forståelse, empati og opmærksomhed. Det er dermed også gennem disse parametre, at du kan lede dine medarbejdere i forhold til deres adfærd.

Dermed kan vores adfærd og følelse af pligt påvirkes gennem vores følelsesmæssige engagement. Så lad os kigge nærmere på det.

Tag vare på dine relationer

Det følelsesmæssige engagement er tæt forbundet med kvaliteten af relationen mellem to parter. Du kan derfor både øge og slække det følelsesmæssige engagement alt efter hvordan du behandler relationen mellem jer.

I forhold til virksomheden som hele, er det dog ikke en relation mellem to mennesker, men mellem en opdigtet entitet (virksomheden) og en medarbejder. Relationen mellem virksomhed og medarbejder har derfor tendens til at være bundet stærkt op på relationen mellem ledelsen og medarbejderen.

Det hænger selvfølgelig sammen med at ledelsen udstikker virksomhedens værdier, profil, opførsel og retning. I de tilfælde hvor medarbejderen har tydelig indflydelse på virksomheden, eller hvor ledelsens indflydelse er svækket, kan der til gengæld opstå en relation til virksomheden løsrevet fra ledelsen.

Relationen til virksomhed og ledelse kan dog påvirkes gennem visioner, mission, værdier og selvfølgelig hvordan medarbejderen behandles (rammerne for hans/hendes arbejde i virksomheden).

Relationen mellem dig som leder og medarbejderen, kan du selvfølgelig selv påvirke. Tag vare på den, pas og plej den, og du vil se at den styrkes over tiden. I behøver på ingen måde skulle være perlevenner, men en solid og gensidig respekt er et godt sigte. Start med at finde din egen respekt for medarbejderen.

Relationen til medarbejderens profession kan påvirkes gennem bedre uddannelse, netværk, erfaring og værdsættelse af medarbejderens evner, mens relationen til opgaverne i afdelingen kan påvirkes gennem mening og perspektiv. Hjælp medarbejderen med at besvare spørgsmålene:

  • hvorfor er opgaven vigtig?
  • hvordan hænger netop denne opgave sammen med alt det andet vi laver?
  • hvorfor er det netop ham/hende som kan løse opgave?

Husk blot at det ikke giver pote at overengagere medarbejderne. Deres følelsesmæssige engagement skal gerne være i balancere med deres muligheder for reelt at yde indflydelse. Der er med andre ord ingen pointe i at have medarbejdere, som er fuldstændigt hengivet til virksomheden, sætter den højt på piedestalen, men ikke selv får lov til at være ordentligt med til at skabe succesen. Det vil blot skabe frustration og i værste fald stressede og udbrændte medarbejdere.

At skabe selvledelse

Det kognitive engagement er en tand sværere at påvirke. Det er i sidste ende bundet op på den enkelte medarbejders perception og indre følelse af kontrol:

Mere specifikt tænker jeg på medarbejderens perception om, hvorvidt han/hun ser sig selv som en del af systemet, afdelingen og virksomheden (som i spørgsmålet: “Er jeg også systemet/afdelingen/virksomheden?”) eller distancerer han/hun sig fra ledelse, virksomhed, afdeling og system. Er det et “dem og os” eller blot et “os”?

Først og fremmest, er det værd at lægge mærke til, at medarbejderens perception godt kan smitte. Især hvis han/hun er dominerende i gruppen. Det betyder dog samtidigt, at din egen perception af både dig selv og afdelingen, som en integreret del af systemet og virksomheden, er meget vigtig at holde styr på. For din egen perception er lige så smittende som dine medarbejderes, hvis ikke mere.

Pointen er, at du må starte med selv at erkende, at både system og virksomheden også er dig. Herfra er det selvfølgelig vigtigt, at du lader dit perspektiv komme til udtryk når du kommunikerer. At du bruger “Vi” når du snakker om virksomheden, og undgår adskillelse i “dem og os”.

Den indre følelse af kontrol hænger sammen med, om medarbejderen identificerer sig med system, virksomhed og afdeling. Men er ellers bundet op på, hvorvidt medarbejderen har selvtillid, tryghed og i hvilken grad medarbejderen har en forestilling, der svarer til det, der sker omkring ham eller hende.

Hvis man kan forstå situationen og har en god forestilling om hvordan den kan udfolde sig, så er det meget nemmere at finde en rolle, som man selv kan spille.

Det er derfor vigtigt, at du som chef hjælper dine medarbejdere til bedre at forstå, det spil der udspilles omkring dem, og hjælper dem til at udvikle en stadig finere forestilling om, hvad der sker, og hvordan det hænger sammen.

Selvtilliden kan du påvirke gennem ros, taknemmelighed og anerkendelse.

Hvis du vil udvikle det kognitive engagement, bør du derfor hjælpe dine medarbejdere med at:

  1. se sig som en del af systemet
  2. udvikle forståelse og forestilling om, hvad der sker omkring dem
  3. finde en rolle i det spil, som de indgår i
  4. skabe selvtillid og tryghed

Se også indlægget om Bundledelse, der beskriver et ledelsesperspektiv, som bedre understøtter udvikling af det kognitive engagement.

Du kan finde mere om Signe Groth-Brodersens arbejde ved at søge på biblioteket.

Pingbacks og trackbacks

4 Kommentarer til “Selvledelse – at lede sig selv”

  1. Gravatar Rasmus skrev:

    Spændende artikel!
    Både om et bud på, hvad ‘selv'(-ledelse) er, på hvordan relationer mellem individer i organisationer kan beskrives, og om hvad der engagerer medarbejdere.

    Som altid bliver jeg nysgerrig på, hvordan man kan adskille det følelsesmæssige og det kognitive og se dem som to adskilte, påvirkelige ‘sfærer’, som ph.d.’en tilsyneladende gør. For mig bliver risikoen, at opdelingen skaber et ‘splittet’ billede af individerne, som, hvis man spørger dem, ofte har et meget sammenhængende billede af sig selv og deres engagement…

    Hvad siger du?

    Kh
    Rasmus

  2. Gravatar Nicolai Elberling skrev:

    Hej Rasmus

    Det er selvfølgelig vigtigt at se den enkelte medarbejder, og hendes engegement som et hele. Opdelingen i de 3 perspektiver i adfærd, følelse og kognitivt er ikke ment som fundamentet til et nyt selvbillede, men snare som en kilde til bedre forståelse af den indre dynamik.

    En af de store forskelle mellem det følelsesmæssige og det kognitive engagement er, at det følelsesmæssige engagement er forankret uden for personen, mens det kognitive engagement er forankret inde i personen.

    I mine øjne handler det mere om at skabe balance hos det enkelte individ, end at isolere de 3 engagementer. God balance handler i dette tilfælde om at forene den indre og ydre perception, og den vej at styrke den indre kontrolfølelse og den enkeltes relationer. I forhold til arbejdet er dette med fokus på relationen til arbejdspladsen, afdelingen, chefen, kollegaerne og faget.

    Så den korte udgave af svaret er: Det skal hænge sammen og ikke splittes. Modellen kan hjælpe ved at vise, hvor der skal sættes ind for at skabe balance.

    Nicolai

  3. Gravatar Allan skrev:

    Hvorfor er selvledelse overhovedet opstået?

  4. Gravatar Nicolai Elberling skrev:

    Hej Allan

    Jeg kan kun fortælle, hvorfor jeg tog ordet til mig, og begyndte at fylde det med mening og sammenhæng.

    Da jeg startede min virksomhed, havde jeg brug for at sætte ord på den sammenhæng, jeg oplevede mellem den indre dynamik og mødet med andre. Noget, der udtrykte nogle af de principper, som jeg træner i Aikido, hvor vi taler om at lede hinanden og os selv med Ki.

    I min mund smager ordet selvledelse af netop nogle af de principper. Det handler ikke, som i selvstyre, om at tage føregreb på sig selv, lave aftaler med straf og belønning. Det handler heller ikke om at tvinge eller manipulere sig selv, men om noget meget blidere, noget der på een gang er omsorgsfuldt, afklarende og tryghedsskabende.

    Spørgsmålet bag handler om, hvordan det egentligt er smart at behandle sig selv, så man fungerer, yder og udvikler sig. Det føler jeg ordet Selvledelse ansporer til at reflektere lidt mere over, og derfra bringer det netop perspektivet tilbage til ledelse i sin mere generelle form.

    Når ordet virker, som det skal, leder det netop også til tanken: Hvis der er en optimal måde at lede sig selv på, mon så ikke nogle af de samme principper og tilgange også vil være de mest optimale i forhold til at lede andre?

    Så kort fortalt er det, hvorfor ordet er opstået i mit ordforråd.

    Du kan også læse lidt på Wikipedia om ordet og dets oprindelse. Jeg er ikke helt enig med alt hvad der står. Jeg mener bl.a. ikke at selvkontrol i sin klassiske form har noget med selvledelse at gøre.

    Generelt mener jeg ikke at man endeligt kan sige, hvorfor et ord opstår. Ord og begreber er jo en slags fælles eje, og trods intentionen hos dem eller den der først tager ordet i brug, så er det i lige så høj grad ejet af dem der hører det, og dem der bringer det videre.

Efterlad en kommentar