Ren ledelse

Hver eneste gang vi går ind i et lokale med trådløst Internet er det det mest naturlige i Verden, at vi kort tid efter kan være online og surfe rundt på vores yndlingssider og blive opdateret om nyheder og anden relevant viden. Og det selvom routeren er et helt andet sted i huset eller sågar i en anden bygning.

Vi stiller ingen uddybende spørgsmål eller undrer os over, hvordan elektriske bølger kan rejse gennem vægge og mure. Vi tager det blot for givet.

Tænk hvis vi på samme måde udsender bølger og elektriske impulser, der kan opfanges af de modtagere, der nu måtte være for den slags. Tænk, hvis dit lederskab går gennem vægge og mure? Tænk, hvis dit humør, dine holdninger og din energi siver gennem organisationen på tværs af etager og på trods af lukkede døre? fortsæt »

En fortsættelse fra indlægget Tillid - en grundsten i god ledelse.

I mit sidste indlæg skrev jeg om, hvordan tillid er forbundet med ledelse, om dets aktive og passive form, om andres tillid til dig og lidt om den lid du sætter til andre. Og det er netop med den tillid, som du udviser til dine medarbejdere, kolleger og chef, at jeg gerne vil fortsætte.

Skab tillid med tillid

Tillid og selvtillid kan fødes med tillid, for det er virkeligt noget der smitter.

Sagt med andre ord: Hvis du virkeligt sætter din lid til mig, satser på mig, giver mig ansvar, så er det svært for mig at bevare mistilliden. Har du noget at miste, hvis jeg fejler, bliver det svært at se dig som modstander. Du vil nemlig - helt modsat - træde tydeligere frem som en medspiller, en jeg kan stole på.

Det er dog ikke kun min tillid til dig, som vokser, når du vælger at investere tillid i mig, det påvirker også min selvtillid. Selvtillid er dog typisk ikke en størrelse, som ændrer sig hurtigt, og det er derfor vigtigt, at du investerer over længere tid, hvis du ønsker at påvirke selvtilliden hos ex. dine medarbejdere.

Aktiv brug af tillid skaber dermed ikke blot et bedre grundlag for, at du kan lede, men i høj grad også et bedre grundlag for, at den enkelte kan lede sig selv.

Desværre er det ikke kun den positive spiral, som virker. Altså at tillid skaber gentillid og selvtillid, men den tilsvarende negative spiral er reelt lige så kraftig. Jeg tænker her på mistillid, og hvordan din mistillid til dine medarbejdere ikke blot udhuler dit ledelsesgrundlag ved at skabe mistillid tilbage til dig, men også har en nedbrydende effekt på den enkeltes selvtillid.

fortsæt »

Tillid er en svær men altafgørende størrelse at mestre som leder. Uden tillid er der ingen ledelse, og det efterlader et tomrum, som typisk udfyldes med styring, kontrol, manipulation og billige tricks.

When the Master governs, the people
are hardly aware that he exists.
Next best is a leader who is loved.
Next, one who is feared.
The worst is one who is despised.

If you don’t trust the people,
you make them untrustworthy.

The Master doesn’t talk, he acts.
When his work is done,
the people say, “Amazing:
we did it, all by ourselves!”

- Lao-Tzu, Tao Te Ching

Tillid er dog ikke det eneste, som du skal have styr på, før du kan lede, men det dækker en stor del af kagen. De andre dele er kontakt og tid, og handler om, hvor god kontakt du har til den, du skal lede, og hvor meget tid til ledelse, du har til rådighed.

Tid nok og god kontakt skaber til sammen nærvær, som i sidste ende også spiller en vigtig rolle i forhold til tillid.

På samme måde er tillid og kontakt to vigtige forudsætninger for gode relationer. Kvaliteten af dine relationer påvirker hvor meget tid du skal bruge på at lede.

Der er dermed en fin sammenhæng mellem de tre begreber, og som leder gør du klogt i at skabe både tillid, tid og god kontakt i dine relationer.

fortsæt »

I arbejdet med organisationsudvikling støder jeg ofte på metaforerne negative og positive spiraler som beskrivelse af stemninger og tendenser i arbejdsmiljøet. At kunne påvirke disse spiraler og vende stemningen er en stærk evne hos en leder. Evnen til at stoppe den sociale virus, inden den bliver til en regulær epidemi. Det kan være, når sladderen, brokkeriet, manglende motivation eller andre drænende strømninger sætter sig igennem blandt kollegaerne.

Et af redskaberne bag disse evner handler om at sætte ekstra fokus på den måde, vi taler sammen på, og være opmærksom på de tanker, der er i omløb. Noget vi kan hente inspiration til fra den teoretiske retning “socialkonstruktionisme“, som tager udgangspunkt i at virkeligheden primært skabes af sproget og måden vi taler sammen om verden og tingene på. Med andre ord bruger en socialkonstruktionist sproget som værktøj til at skabe ændringer i virkeligheden.

fortsæt »

Jeg har tidligere skrevet om, hvordan du bør fjerne alle spor af kamp fra ledelse (se indlægget Alternativer til kamp). Det vil jeg gerne skrive lidt mere om, så dette indlæg handler om, hvordan du kan blive en stor leder uden kamp - ved blot at fokusere på kærlighed og omsorg for dine omgivelser. Det betyder dog ikke, at vi lige om lidt skal sætte os sammen i en rundkreds og holde hånd, for du kan sagtens nære kærlighed og omsorg for andre uden at fralægge dig din professionelle profil.

En af hjørnestenene i ledelse er tillid (for en uddybning se Kvindelige dyder i ledelse), og dine evner til at lede dine omgivelser er tæt knyttet til din evne til at skabe tillid hos andre. Tillid til at du bærer dit ansvar, kan levere varen, har rene intentioner og vil folk det bedste. Tillid er et vigtigt emne at reflektere over, for den tillid du skaber er et meget vigtigt fundament for, at du overhovedet kan lede.

Stil dig selv spørgsmålet: Hvad vil jeg gerne have, at mine omgivelser skal stole på - hos mig?

Og bagefter kan du jo så spørge: Kan de det?

fortsæt »

I denne serie af indlæg vil jeg berøre 10 dyder og forsøge at skabe inspiration om, hvorfor dyder er et ledelsesværktøj, der kan skabe trivsel, samhørighed, arbejdsglæde og resultater.

Dyd er en egenskab, en særlig kraft. En plantes dyd kan være at helbrede. En knivs er at skære. Et menneskes er at ville og at handle menneskeligt.

Mådehold er balance. Man skal kende grænserne, så man hverken er for rig eller fattig, for sulten eller for mæt, for glad eller for trist. Man bør nemlig ikke lade sig styre af én bestemt følelse, men hellere leve på den gyldne middelvej, hvor tingene går op i en højere enhed. I det spændingsfelt, hvor lidt af det hele bliver til en harmonisk helhed.  fortsæt »

I denne serie af indlæg vil jeg berøre 10 dyder og forsøge at skabe inspiration om, hvorfor dyder er et ledelsesværktøj, der kan skabe trivsel, samhørighed, arbejdsglæde og resultater.

Dyd er en egenskab, en særlig kraft. En plantes dyd kan være at helbrede. En knivs er at skære. Et menneskes er at ville og at handle menneskeligt.

Som omtalt under dydernes historie i indlæg nr. 1 er begrebet Kardinaldyder et historisk fænomen, som har et par årtusinder på bagen, og blandt de 4 dyder er mod en af dem. I dette indlæg veksler jeg mellem at bruge både mod og tapperhed som synonymer. fortsæt »

I denne serie af indlæg vil jeg berøre 10 dyder og forsøge at skabe inspiration om, hvorfor dyder er et ledelsesværktøj, der kan skabe trivsel, samhørighed, arbejdsglæde og resultater.

Dyd er en egenskab, en særlig kraft. En plantes dyd kan være at helbrede. En knivs er at skære. Et menneskes er at ville og at handle menneskeligt. Når det kommer til knivens dyd er den uafhængig af, om den ligger i hånden på en morder eller en kok. Den bedste kniv er kendetegnet ved, at den skærer bedst. Menneskets særlige egenskab er at være menneskelig, og at være dydig bliver derfor en bestræbelse på at handle godt.
fortsæt »

For mange mennesker, kan det være meget svært at sætte sig ud over altid at skulle placere skyld. Er der noget, der går galt, er der også en skyldig, og han, hun eller den skal findes.

Og det er ikke en fejl, når jeg siger “den”, for ud over at vi bruger betegnelsen “den skyldige”, så har de fleste også en tendens til at placere skylden der, hvor den direkte og mest tydelige årsag ligger. Når det så ikke er en person, lægger vi straks skylden på ting.

Men i bund og grund handler det, med at placere skyld, egentligt om at lægge ansvaret fra os. Vi skynder os at placere skylden, når vi ikke vil have ansvaret.

Og derfor kan det sagtens være bilens skyld, at du ikke nåede at bremse, og det kan være cyklens skyld, hvis den punkterede, og du kom for sent.

Når skyld og ansvar er forbundet, så er det ikke helt uden grund, men hvor det kan være konstruktiv at tage ansvar, at svare an for noget eller nogen, så er det - at placere eller at få skylden - ofte forbundet med splid og konflikt.

fortsæt »

Alt for mange kvinder, giver køb på de kvindelige dyder til fordel for de maskuline, når de sætter sig i chefstolen. Måske skyldes det de mange afbildninger af den gode leder som den “stærke” leder, der går forrest, viser vej og fører slagets gang.

Resultatet bliver desværre alt for ofte, at kvindelige ledere kommer til at karikere de maskuline dyder. Dyder, som ikke ligger ligeså naturligt for kvinder, og som sjældent reelt er en fordel i forhold til at skabe god ledelse. Karikaturen er i sagens natur en fremhævelse af de mest iøjefaldende karakteristika, og i forhold til maskuline dyder som styrke, udholdenhed, kamp og initiativ, kan karikaturen hurtigt blive til: forceren, stædighed, spidse albuer og utålmodighed.

Hvis det så kobles med, at alle de gode kvindelige dyder bliver pakket væk eller blot tonet ned, så er resultatet hurtigt en harpe af en leder, der kun kan manipulere, forcere, kontrollere og styre.

Personligt tror jeg, at det er mangel på kvindelige forbilleder, når det gængse billede af god ledelse er så tæt knyttet til de maskuline dyder. For når god ledelse bliver skilt ad og kigget efter i sømmene, så er det lutter kvindelige dyder, som springer i øjnene.

fortsæt »