Om bloggen | Ophavsret | Arkiv | Abonner (RSS|email)

Arkiv for kategorien 'Teamudvikling'

Imperfekt ledelse – hvorfor lede uden perfektion?

af

Søger du fuldstændighed og perfektion i dit arbejde som leder?

I givet fald er du ikke den eneste og prisværdigt, som det er, så er jeg ikke sikker på, at det faktisk tjener dit formål som leder.

Det er selvfølgelig lidt af en påstand at slynge ud her en tidlig mandag morgen, så lad os lige tage et kig på nogle af mine tanker bag.

Mange ledere er blevet, hvad de er i dag, fordi de har været dygtige, taget ansvar og fulgt deres arbejde helt til døren. Det er bestemt også prisværdige evner hos en medarbejder, men hos en leder, er jeg ikke helt sikker på, at det er så godt i sidste ende.

fortsæt »

Hvor kan du egentlig tillade dig at lede folk hen?

af

En af de vigtige brikker i lederrollen i dag er den faciliterende leder og faciliterende ledelse.

Det er et perspektiv, som jeg helt klart finder meget sundt, men samtidig tænker, at det måske ikke helt kan stå alene.

For hvordan du så end leder, og hvordan dit lederskab nu kommer til udtryk, så finder jeg spørgsmålet om hvad det er, du leder hen i mod, som det store spørgsmål, som vi måske stiller os selv alt for sjældent.

Hvis du er min leder, hvor leder du mig så hen?

Jeg ved egentlig ikke om man overhovedet kan dømme den slags som godt eller skidt. Det handler jo meget om intention, perspektiv og evner. Hvad er din intention med at lede mig? Hvad er dit perspektiv, din filosofi, dit menneskesyn? Hvor god er du så til det, efterlader du dig kaos, smerte og frustration eller ro, orden og retning?

fortsæt »

Vi tør godt, tør du?

af

I går var jeg sammen med en masse inspirerende mennesker. Og som der er med virkelig god inspiration, så kom de helt ind og rørte ved noget i mig.

Et af de super gode emner, som vi berørte var “at turde”, og som en af disse kloge mennesker legede med ordene, smagte på dem, og lod dem flyde fra sin pen (som vidst nok var et tastatur, men skidt med det), var ordene:

Jeg tør godt!

Dejligt, så enkelt kan det simpelt hen siges, og bang så er jeg kastet tilbage i barndommen, hvor disse ord netop bar en helt speciel kraft. En kraft som var både dragende og skræmmende. En kraft der handlede mere om at vokse, at bryde sine grænser, at lære, gøre det bedre, og at vise Verden hvad man kan, hvad man i virkeligheden er lavet af.

Fra min barndoms perspektiv varslede ordene, trods deres skræmmende undertone, mest af alt mod, stolthed og troen på, at jeg godt kunne vokse med opgaven.

Som Nini skriver på sin blog i dag: Jeg tør godt! Det er noget vi har glemt. Vi er blevet voksne, forsigtige og fornuftige.

Men hvis vi vil udvikle os selv, og ja, udvikle andre, så skal vi måske slippe lidt af vores voksenhed, og lade os lede af barnet, som stadig er med os.

Her på bloggen går vi selvfølgelig foran, og selvom det måske er små skridt i dine øjne, forsøger vi på noget, der godt kan være lidt svært: At overskride vores egne normer, at bryde med den form, jargon og skrivestil, som vi hidtil har ført. Ikke fordi den har været dårlig, men simpelthen fordi vi er vokset, kan gøre det bedre og nu vil dér ud, hvor vi kan vokse endnu mere. Vi tør godt!

Tør du som leder, gå foran, nedbryde de normer og rammer, som du selv har sat, og måske ligefrem reklameret for. Normer, discipliner, regler, rytmer, som du har indført, og bedt alle dine medarbejdere om at følge og respektere?

Vi gør!

Den stærke leder

af

Sjovt nok, er noget af det, der kendetegner en stærk leder ikke hendes styrker, men tværtimod, at hun har overskud og styrke nok til at lede, hvor hun er svag, usikker, mangler overblik og ikke helt kender vejen.

Det kommer af den selvsikkerhed, som hun har, fordi hun er stærk, har fundet roen og efterhånden har fået den erfaring som skal til.

Hun bliver lidt som en vis gammel kone, som kan lede blot med lytten, smil, omsorg og småkager. Ingen af disse kræver stor styrke og kraft, men det er evner, der kan have en kæmpe effekt i hænderne på den rette leder.

Vi andre, der i ungdommens kådhed, ikke har givet os tiden til at se og lytte, har helt modsat, en tendens til at kaste os ud i en helt forkert brug af vores kræfter. Vi går fejlagtigt efter brug af maksimal power, at bruge vores kræfter, spille med musklerne. Vi leder ud fra vores styrker og magt frem for, hvor vi er svage og reelt kan udøve den subtile form for ledelse, der kommer fra et helt andet sted. fortsæt »

Lederen som facilitator

af

Being facilitative is based on the idea of talking with people, not at them. It’s about creating enviroments that foster cooperation and link ideas. It’s about encouraging creativity so that people can reach higher. It’s about moving people to action rather than ordering them to move.
– Ingrid Bens

Facilitering betyder at gøre noget lettere. I henhold til ledelse og organisation er det en proces, hvor en eller flere hjælper andre til at arbejde mere effektivt. Eller sagt med andre ord: Facilitatoren hjælper teams til at forbedre deres arbejde både kvantitativt og kvalitativt ved at få medlemmerne til at samarbejde bedre.

I modsætning til traditionelt lederskab er facilitering en disciplin som egner sig godt til det moderne arbejdsliv. Vores arbejdsforhold har ændret sig, og det har skabt nye behov for at lede og blive ledet. fortsæt »

Hvorfor vind-vind ikke er godt nok

af

Det handler ikke om at vinde,
men om at få det hele til at svinge!

Separation eller integration er egentligt det reelle spørgsmål. Hvad er du til? Vil du skabe fællesskab, som du selv er en del af, eller udskille dig og stå alene?

Lad mig vise dig, hvordan du med fokus på fællesskab kan skabe synergi i stedet for kamp og adskillelse, men først lidt baggrund:

Til daglig bruger vi ofte ord og begreber forbundet med kamp og det at vinde og tabe. Vi vinder kunden, markedet, argumentet, ordren; vi vinder medarbejderens tillid men taber gejsten, det gode humør, kontakten til gamle venner. Er vi gode, skaber vi også vind-vind-løsninger, hvor begge parter kan gå hjem med armene i vejret og sige “Vi vandt!”.

Men et af problemerne med både vind-vind og vind-tab-løsninger er, at begge perspektiver skaber separation mellem dig, dem du vinder over og dem du vil imponere. Når du vinder argumentet med din chef/kollega/medarbejder/partner, ja så skaber du et lille “os og dem” eller “mig og dig”, hvor selve adskillelsen mellem jer bliver fremhævet.

Det samme sker, når du skaber vind-vind-løsninger, for selvom der er et “Vi” gemt i, at vi begge vandt, og at der måske ikke var nogen at vinde over, så er der stadig en tydelig opdeling i fronter. Vi siger “vind-vind” fordi du vandt og jeg vandt. Vi siger netop ikke “vi vandt”, for så ville det jo hedde en “vind-løsning” eller måske blot “en god løsning”.

Når vi snakker om at vinde, er der et stort aspekt der handler om at fremhæve os selv som vindere, at distancere os fra de andre, at tilegne os status som vinder. Det er nok ikke noget, som vi typisk går og tænker så meget over, men det er noget, vi gør ganske ubevidst, når vi identificerer os selv ud fra modstand (se indlægget Hvem har sagt, at det skal være svært?).

Baseret på modstand ser jeg mit værd, hvor jeg er på trods, hvor jeg klarer mig selvom, det var svært. Fuldstændig som i de gamle eventyr, hvor helten eller heltinden går så meget svært igennem, men alligevel vinder til sidst. fortsæt »

Ledelse uden magt

af

Magt og ledelse går desværre ofte hånd i hånd. Vi har tendens til at se ledelse, som noget man skal bemyndiges til, gøre krav på, og noget som man kan have ret til. Der eksisterer ligefrem et ord der hedder “ledelsesret”. Et ord, som jeg af og til møder i en kontekst som denne:

Hvis de ikke vil gøre, som jeg siger, må jeg udnytte min ledelsesret.

Altså retten til at tvinge mit synspunkt og min vilje igennem.

I mine øjne er ledelse og magtudøvelse hinandens modsætninger, for jo mere du udøver magt, jo mindre vil du reelt kunne lede.

Lige så rart det er at have en backup plan, noget at falde tilbage på (og her er det brug af magt, jeg tænker på), ligeså problematisk kan det være. Noget Hans Scherfig beskriver i “Det forsømte forår” omkring uddannelse; hvis du tager en uddannelse for at have noget at falde tilbage på, ja så er det temmelig sikkert, at du falder tilbage på den:

Han vilde helst have været Digter selv. Han havde skrevet Poesi i Stilebøger. Hemmeligt og skjult fra Forældrene. Men man kunde ikke leve af at være Digter. Man maatte have noget at falde tilbage paa.

Saa kunde man naturligvis studere Digtning. Literatur. Det var dog noget i Nærheden af Digter at blive Literat, Kritiker, Æstet. Tage Magistergrad og Doktorgrad. Være Videnskabsmand ligesom hans Klassekammerat, Harald Horn.

Men saadan kunde det heller ikke blive. Cand. mag. var bedre, mente hans Forældre. Skoleembedseksamen, det var der mere sikker Fremtid i, sagde hele Familien. Derfor kunde han godt blive Literat, og saa var der i hvert Fald noget at falde tilbage paa. Men naar man har noget at falde tilbage paa, plejer man ogsaa at gøre det.

I forhold til ledelse og magt er det reelt ikke så meget anderledes. Hvis du har din bemyndigelse, din ledelsesret at falde tilbage på, ja så er sandsynligheden stor for, at du kommer til det. fortsæt »

Anerkendende tillid

af

En fortsættelse fra indlægget Tillid – en grundsten i god ledelse.

I mit sidste indlæg skrev jeg om, hvordan tillid er forbundet med ledelse, om dets aktive og passive form, om andres tillid til dig og lidt om den lid du sætter til andre. Og det er netop med den tillid, som du udviser til dine medarbejdere, kolleger og chef, at jeg gerne vil fortsætte.

Skab tillid med tillid

Tillid og selvtillid kan fødes med tillid, for det er virkeligt noget der smitter.

Sagt med andre ord: Hvis du virkeligt sætter din lid til mig, satser på mig, giver mig ansvar, så er det svært for mig at bevare mistilliden. Har du noget at miste, hvis jeg fejler, bliver det svært at se dig som modstander. Du vil nemlig – helt modsat – træde tydeligere frem som en medspiller, en jeg kan stole på.

Det er dog ikke kun min tillid til dig, som vokser, når du vælger at investere tillid i mig, det påvirker også min selvtillid. Selvtillid er dog typisk ikke en størrelse, som ændrer sig hurtigt, og det er derfor vigtigt, at du investerer over længere tid, hvis du ønsker at påvirke selvtilliden hos ex. dine medarbejdere.

Aktiv brug af tillid skaber dermed ikke blot et bedre grundlag for, at du kan lede, men i høj grad også et bedre grundlag for, at den enkelte kan lede sig selv.

Desværre er det ikke kun den positive spiral, som virker. Altså at tillid skaber gentillid og selvtillid, men den tilsvarende negative spiral er reelt lige så kraftig. Jeg tænker her på mistillid, og hvordan din mistillid til dine medarbejdere ikke blot udhuler dit ledelsesgrundlag ved at skabe mistillid tilbage til dig, men også har en nedbrydende effekt på den enkeltes selvtillid.

fortsæt »

Tillid – en grundsten i god ledelse

af

Tillid er en svær men altafgørende størrelse at mestre som leder. Uden tillid er der ingen ledelse, og det efterlader et tomrum, som typisk udfyldes med styring, kontrol, manipulation og billige tricks.

When the Master governs, the people
are hardly aware that he exists.
Next best is a leader who is loved.
Next, one who is feared.
The worst is one who is despised.

If you don’t trust the people,
you make them untrustworthy.

The Master doesn’t talk, he acts.
When his work is done,
the people say, “Amazing:
we did it, all by ourselves!”

– Lao-Tzu, Tao Te Ching

Tillid er dog ikke det eneste, som du skal have styr på, før du kan lede, men det dækker en stor del af kagen. De andre dele er kontakt og tid, og handler om, hvor god kontakt du har til den, du skal lede, og hvor meget tid til ledelse, du har til rådighed.

Tid nok og god kontakt skaber til sammen nærvær, som i sidste ende også spiller en vigtig rolle i forhold til tillid.

På samme måde er tillid og kontakt to vigtige forudsætninger for gode relationer. Kvaliteten af dine relationer påvirker hvor meget tid du skal bruge på at lede.

Der er dermed en fin sammenhæng mellem de tre begreber, og som leder gør du klogt i at skabe både tillid, tid og god kontakt i dine relationer.

fortsæt »

Vend spiralen

af

I arbejdet med organisationsudvikling støder jeg ofte på metaforerne negative og positive spiraler som beskrivelse af stemninger og tendenser i arbejdsmiljøet. At kunne påvirke disse spiraler og vende stemningen er en stærk evne hos en leder. Evnen til at stoppe den sociale virus, inden den bliver til en regulær epidemi. Det kan være, når sladderen, brokkeriet, manglende motivation eller andre drænende strømninger sætter sig igennem blandt kollegaerne.

Et af redskaberne bag disse evner handler om at sætte ekstra fokus på den måde, vi taler sammen på, og være opmærksom på de tanker, der er i omløb. Noget vi kan hente inspiration til fra den teoretiske retning “socialkonstruktionisme“, som tager udgangspunkt i at virkeligheden primært skabes af sproget og måden vi taler sammen om verden og tingene på. Med andre ord bruger en socialkonstruktionist sproget som værktøj til at skabe ændringer i virkeligheden.

fortsæt »