Ren ledelse

Begrebet “sidelæns ledelse” beskriver den form for ledelse, som den enkelte leder og medarbejder kan bedrive på resten af organisationen. Udøvelse af sidelæns ledelse er typisk forbundet med et forholdsvis afgrænset perspektiv i forhold til alt det virksomheden er og står for. Lad os tage et eksempel:

I en HR afdeling arbejder medarbejderne bl.a. med trivsel, begejstring og arbejdsglæde. Et arbejde, der typisk starter med en række målinger af tingenes tilstand, for senere at følge op med en række tiltag, som gerne skulle forbedre forholdene i organisationen.

Nogle af disse tiltag vil kunne iværksættes alene fra centralt hold, mens andre skal løftes mere bredt i organisationen, og det kræver inddragelse af virksomhedens ledere. En klassisk tilgang vil her være at aflevere et forslag og beslutningsoplæg til virksomhedens ledelse og lade dem tage den derfra.

Hermed fastholdes ansvaret alene hos ledelsen, som selvfølgelig har interesse i resultatet, og som i sidste ende skal høste gavn af udbyttet.

Vores HR-konsulent kan dog også vælge en mere uofficiel vej, hun kan vælge at tage del i ansvaret selv, og begynde at lede på tværs af virksomheden i relation til netop trivsel, begejstring og arbejdsglæde.

Hermed ligger ansvaret hos medarbejderen med indsigt og viden om feltet, og ikke mindst med et klart fokus. Det vil typisk også være her, at resultatet fra de enkelte målinger kommer ind og bliver bearbejdet og fortolket. Det er derfor et godt sted at holde opgaven og det ledelsesmæssige fokus samlet. fortsæt »

Hver eneste gang vi går ind i et lokale med trådløst Internet er det det mest naturlige i Verden, at vi kort tid efter kan være online og surfe rundt på vores yndlingssider og blive opdateret om nyheder og anden relevant viden. Og det selvom routeren er et helt andet sted i huset eller sågar i en anden bygning.

Vi stiller ingen uddybende spørgsmål eller undrer os over, hvordan elektriske bølger kan rejse gennem vægge og mure. Vi tager det blot for givet.

Tænk hvis vi på samme måde udsender bølger og elektriske impulser, der kan opfanges af de modtagere, der nu måtte være for den slags. Tænk, hvis dit lederskab går gennem vægge og mure? Tænk, hvis dit humør, dine holdninger og din energi siver gennem organisationen på tværs af etager og på trods af lukkede døre? fortsæt »

Tillid er en svær men altafgørende størrelse at mestre som leder. Uden tillid er der ingen ledelse, og det efterlader et tomrum, som typisk udfyldes med styring, kontrol, manipulation og billige tricks.

When the Master governs, the people
are hardly aware that he exists.
Next best is a leader who is loved.
Next, one who is feared.
The worst is one who is despised.

If you don’t trust the people,
you make them untrustworthy.

The Master doesn’t talk, he acts.
When his work is done,
the people say, “Amazing:
we did it, all by ourselves!”

- Lao-Tzu, Tao Te Ching

Tillid er dog ikke det eneste, som du skal have styr på, før du kan lede, men det dækker en stor del af kagen. De andre dele er kontakt og tid, og handler om, hvor god kontakt du har til den, du skal lede, og hvor meget tid til ledelse, du har til rådighed.

Tid nok og god kontakt skaber til sammen nærvær, som i sidste ende også spiller en vigtig rolle i forhold til tillid.

På samme måde er tillid og kontakt to vigtige forudsætninger for gode relationer. Kvaliteten af dine relationer påvirker hvor meget tid du skal bruge på at lede.

Der er dermed en fin sammenhæng mellem de tre begreber, og som leder gør du klogt i at skabe både tillid, tid og god kontakt i dine relationer.

fortsæt »

I arbejdet med organisationsudvikling støder jeg ofte på metaforerne negative og positive spiraler som beskrivelse af stemninger og tendenser i arbejdsmiljøet. At kunne påvirke disse spiraler og vende stemningen er en stærk evne hos en leder. Evnen til at stoppe den sociale virus, inden den bliver til en regulær epidemi. Det kan være, når sladderen, brokkeriet, manglende motivation eller andre drænende strømninger sætter sig igennem blandt kollegaerne.

Et af redskaberne bag disse evner handler om at sætte ekstra fokus på den måde, vi taler sammen på, og være opmærksom på de tanker, der er i omløb. Noget vi kan hente inspiration til fra den teoretiske retning “socialkonstruktionisme“, som tager udgangspunkt i at virkeligheden primært skabes af sproget og måden vi taler sammen om verden og tingene på. Med andre ord bruger en socialkonstruktionist sproget som værktøj til at skabe ændringer i virkeligheden.

fortsæt »

Når min kompagnon Heinrich Johansen om ikke så længe drager til Canada for at afvikle sommerlejr for danske teenagere, er det bl.a. for at lære dem, hvordan de kan passe på naturen. Et af turens ritualer er hver dag at samle mindst 3 stykker affald op. Affald der ligesom i Danmark ligger og flyder i vejgrøfter og skovbund.

De unge synes i starten, at det er en meget mærkelig opgave. Der skal derfor en vis tilvænning til. Men i gentagelsens hellige navn og tillige i konkurrence med de andre på sommerlejren, ender det med at blive en legende let aktivitet, som giver de unge en masse at tænke over og at tale om. fortsæt »

I denne serie af indlæg vil jeg berøre 10 dyder og forsøge at skabe inspiration om, hvorfor dyder er et ledelsesværktøj, der kan skabe trivsel, samhørighed, arbejdsglæde og resultater.

Dyd er en egenskab, en særlig kraft. En plantes dyd kan være at helbrede. En knivs er at skære. Et menneskes er at ville og at handle menneskeligt. Når det kommer til knivens dyd er den uafhængig af, om den ligger i hånden på en morder eller en kok. Den bedste kniv er kendetegnet ved, at den skærer bedst. Menneskets særlige egenskab er at være menneskelig, og at være dydig bliver derfor en bestræbelse på at handle godt.
fortsæt »

For nyligt udtalte en af vores deltagere på et seminar, at hun gerne så, at den igangsatte udviklingsproces ikke endte som ’en strandet hval’, og tilføjede; ”ligesom alle de andre processer tidligere”.

Det er en opfattelse, som vi tit møder i henhold til forandrings- og udviklingsprocesser. En form for procesmistillid eller træghed. En udbredt oplevelse af, at det ikke betaler sig at deltage aktivt i at formulere gode hensigter, hvis de alligevel ikke bliver omsat til handlinger.

Fra skyld til løsninger
Der kan være mange måder at diagnosticere manglende forandringsparathed på. Det kan give sig udslag i mistillid, modstand, brok, manglende samarbejdsvilje osv. Der kan også være mange årsager til, at disse symptomer viser sig. Der kan være mange forudgående oplevelser, som bliver rettesnor for de kommende. Der kan være erfaringer med i bagagen, som farver interessen for at ville begive sig ud på nye og spændende ’eventyr’. ”Det har vi prøvet”. ”Det virker ikke her”. ”Ledelsen er ikke lydhør” osv.

Alt i alt er både symptomer og årsager dog mindre relevant, hvis fokus skal lægges på at forvandle hensigt til handling. Ikke at det er irrelevant. Det er blot mindre relevant. Det handler ikke om at placere skyld, men snarere om at finde løsninger. Hvis vi i stedet for at lede efter årsags- og virkningssammenhænge i forbindelse med tidligere - og muligvis strandede - processer, bruger tiden på at udarbejde mere bæredygtige procesplaner, så kan det være at mistilliden og andre modvillige røster forstummer.

fortsæt »

Hvordan vil det se ud, hvis du som leder hver dag har et overblik over stemningen, energiniveauet, motivationen og den generelle tilstand hos de mennesker, som du arbejder sammen med? Hvis du hver dag så at sige får en vejrmelding, som giver en indikation af, hvad du kan forvente og hvad du skal tage højde for? Om det bliver en grå og diset dag. Eller om det bliver klart og solrigt.

Det kræver ikke mere end blot en runde på få minutter én gang om dagen, hvor medarbejderne i et givent team leverer hver deres version af ’dagens vejr’ og dermed forstået stemning, energiniveau, motivation og generel tilstand. En status. En briefing. Et helikopterperspektiv. Derfra kan du, som leder, sammen med medarbejderne i teamet, begive dig ud i dagens aktiviteter med en prognose og en bedre fornemmelse af, hvad der kan forventes, og hvad der skal tages højde for.

Som med vejret kan både stemning, energiniveau, motivation og generel tilstand ændre sig i løbet af en dag, men der er som regel tale om mindre forandringer, som er nemmere at tilpasse sig under, når man i forvejen er godt forberedt og ’klædt ordentligt på’. For som man siger findes der ikke ’dårligt vejr, men kun dårlige klæ’r’.

fortsæt »