Ren ledelse

Magt og ledelse går desværre ofte hånd i hånd. Vi har tendens til at se ledelse, som noget man skal bemyndiges til, gøre krav på, og noget som man kan have ret til. Der eksisterer ligefrem et ord der hedder “ledelsesret”. Et ord, som jeg af og til møder i en kontekst som denne:

Hvis de ikke vil gøre, som jeg siger, må jeg udnytte min ledelsesret.

Altså retten til at tvinge mit synspunkt og min vilje igennem.

I mine øjne er ledelse og magtudøvelse hinandens modsætninger, for jo mere du udøver magt, jo mindre vil du reelt kunne lede.

Lige så rart det er at have en backup plan, noget at falde tilbage på (og her er det brug af magt, jeg tænker på), ligeså problematisk kan det være. Noget Hans Scherfig beskriver i “Det forsømte forår” omkring uddannelse; hvis du tager en uddannelse for at have noget at falde tilbage på, ja så er det temmelig sikkert, at du falder tilbage på den:

Han vilde helst have været Digter selv. Han havde skrevet Poesi i Stilebøger. Hemmeligt og skjult fra Forældrene. Men man kunde ikke leve af at være Digter. Man maatte have noget at falde tilbage paa.

Saa kunde man naturligvis studere Digtning. Literatur. Det var dog noget i Nærheden af Digter at blive Literat, Kritiker, Æstet. Tage Magistergrad og Doktorgrad. Være Videnskabsmand ligesom hans Klassekammerat, Harald Horn.

Men saadan kunde det heller ikke blive. Cand. mag. var bedre, mente hans Forældre. Skoleembedseksamen, det var der mere sikker Fremtid i, sagde hele Familien. Derfor kunde han godt blive Literat, og saa var der i hvert Fald noget at falde tilbage paa. Men naar man har noget at falde tilbage paa, plejer man ogsaa at gøre det.

I forhold til ledelse og magt er det reelt ikke så meget anderledes. Hvis du har din bemyndigelse, din ledelsesret at falde tilbage på, ja så er sandsynligheden stor for, at du kommer til det. fortsæt »

“Mennesker der trives har overskud. Mennesker med overskud skaber resultater for sig selv og for andre.”

De fleste mennesker, vi arbejder med, vil gerne have mere overskud i det daglige. Overskud kan synes svært at opnå, især hvis man i forvejen er i underskud. Men det behøver ikke være så svært. Kunsten er at tage de første skridt. Og der findes 3 meget enkle og effektive skridt i retning mod overskud. Kost, motion og hvile. Så enkelt kan det gøres. Sørg for en god døgnrytme, hvor både søvnen og pauserne er veltilrettelagte og systematiske. Sørg for 3 gode og regelmæssige måltider. Og dyrk motion jævnligt og struktureret.

Hvis du følger den simple opskrift får du med garanti 30 procent mere overskud på 30 dage. Det er næsten at sammenligne med en matematisk formel. Og selvfølgelig kun næsten, for naturligvis vil der være mange andre faktorer, der spiller ind.
Men undersøgelser fremhæver gang på gang ovenstående råd som væsentlige for at leve et liv med overskud, trivsel, glæde, ro og robusthed.

Vores erfaring kommer fra deltagere på vores kurser og uddannelser, samt de mennesker, der kommer i individuelle forløb. Størstedelen af disse kunder nævner ofte og samstemmende kost, motion og hvile som primære indsatsområder for at få fyldt ressourcebrønden op. fortsæt »

Begrebet “sidelæns ledelse” beskriver den form for ledelse, som den enkelte leder og medarbejder kan bedrive på resten af organisationen. Udøvelse af sidelæns ledelse er typisk forbundet med et forholdsvis afgrænset perspektiv i forhold til alt det virksomheden er og står for. Lad os tage et eksempel:

I en HR afdeling arbejder medarbejderne bl.a. med trivsel, begejstring og arbejdsglæde. Et arbejde, der typisk starter med en række målinger af tingenes tilstand, for senere at følge op med en række tiltag, som gerne skulle forbedre forholdene i organisationen.

Nogle af disse tiltag vil kunne iværksættes alene fra centralt hold, mens andre skal løftes mere bredt i organisationen, og det kræver inddragelse af virksomhedens ledere. En klassisk tilgang vil her være at aflevere et forslag og beslutningsoplæg til virksomhedens ledelse og lade dem tage den derfra.

Hermed fastholdes ansvaret alene hos ledelsen, som selvfølgelig har interesse i resultatet, og som i sidste ende skal høste gavn af udbyttet.

Vores HR-konsulent kan dog også vælge en mere uofficiel vej, hun kan vælge at tage del i ansvaret selv, og begynde at lede på tværs af virksomheden i relation til netop trivsel, begejstring og arbejdsglæde.

Hermed ligger ansvaret hos medarbejderen med indsigt og viden om feltet, og ikke mindst med et klart fokus. Det vil typisk også være her, at resultatet fra de enkelte målinger kommer ind og bliver bearbejdet og fortolket. Det er derfor et godt sted at holde opgaven og det ledelsesmæssige fokus samlet. fortsæt »

Tænk tilbage på dengang du med stor beundring og fascination enten havde idolplakater hængende på væggen derhjemme, eller klistrede bøger til med mærker af dine helte og heltinder. Da du med store øjne sad klistret til skærmen, når dine forbilleder tonede frem på TV, eller når du med et sug i maven tænkte på muligheden for en dag at møde lige netop ham eller hende, som gav dig dette sug og skabte drømme og visioner.

Der var en tiltrækning, en spontan begejstring, en opfattelse af, at disse mennesker eller figurer nærmest havde superkræfter. Nuvel, i visse tilfælde havde de jo superkræfter, når det enten var Batman eller andre eventyrfigurer, der var hængt op på væggene eller prydede forsiden af samlemappen. Og uanfægtet om det var virkelige mennesker eller tegneseriefigurer, så ville disse superkræfter være de mest attråværdige selv at besidde. fortsæt »

Hver eneste gang vi går ind i et lokale med trådløst Internet er det det mest naturlige i Verden, at vi kort tid efter kan være online og surfe rundt på vores yndlingssider og blive opdateret om nyheder og anden relevant viden. Og det selvom routeren er et helt andet sted i huset eller sågar i en anden bygning.

Vi stiller ingen uddybende spørgsmål eller undrer os over, hvordan elektriske bølger kan rejse gennem vægge og mure. Vi tager det blot for givet.

Tænk hvis vi på samme måde udsender bølger og elektriske impulser, der kan opfanges af de modtagere, der nu måtte være for den slags. Tænk, hvis dit lederskab går gennem vægge og mure? Tænk, hvis dit humør, dine holdninger og din energi siver gennem organisationen på tværs af etager og på trods af lukkede døre? fortsæt »

En fortsættelse fra indlægget Tillid – en grundsten i god ledelse.

I mit sidste indlæg skrev jeg om, hvordan tillid er forbundet med ledelse, om dets aktive og passive form, om andres tillid til dig og lidt om den lid du sætter til andre. Og det er netop med den tillid, som du udviser til dine medarbejdere, kolleger og chef, at jeg gerne vil fortsætte.

Skab tillid med tillid

Tillid og selvtillid kan fødes med tillid, for det er virkeligt noget der smitter.

Sagt med andre ord: Hvis du virkeligt sætter din lid til mig, satser på mig, giver mig ansvar, så er det svært for mig at bevare mistilliden. Har du noget at miste, hvis jeg fejler, bliver det svært at se dig som modstander. Du vil nemlig – helt modsat – træde tydeligere frem som en medspiller, en jeg kan stole på.

Det er dog ikke kun min tillid til dig, som vokser, når du vælger at investere tillid i mig, det påvirker også min selvtillid. Selvtillid er dog typisk ikke en størrelse, som ændrer sig hurtigt, og det er derfor vigtigt, at du investerer over længere tid, hvis du ønsker at påvirke selvtilliden hos ex. dine medarbejdere.

Aktiv brug af tillid skaber dermed ikke blot et bedre grundlag for, at du kan lede, men i høj grad også et bedre grundlag for, at den enkelte kan lede sig selv.

Desværre er det ikke kun den positive spiral, som virker. Altså at tillid skaber gentillid og selvtillid, men den tilsvarende negative spiral er reelt lige så kraftig. Jeg tænker her på mistillid, og hvordan din mistillid til dine medarbejdere ikke blot udhuler dit ledelsesgrundlag ved at skabe mistillid tilbage til dig, men også har en nedbrydende effekt på den enkeltes selvtillid.

fortsæt »

“The fool wonders, the wise man asks”
- Benjamin Disraeli

I denne serie af indlæg vil jeg berøre 10 dyder og forsøge at skabe inspiration om, hvorfor dyder er et ledelsesværktøj, der kan skabe trivsel, samhørighed, arbejdsglæde og resultater.

Dyd er en egenskab, en særlig kraft. En plantes dyd kan være at helbrede. En knivs er at skære. Et menneskes er at ville og at handle menneskeligt.

Visdom er på linje med to af de tidligere beskrevet dyder – mod og mådehold – en af de 4 Kardinaldyder. Den sidste er retfærdighed. Som nævnt under mådehold sammenfatter Sokrates Kardinaldyderne i en metafor, hvor mådehold knytter sig til maven, mod til brystet og visdom til hovedet. Hovedet, hvor fornuften råder. Her skal vores rationelle evner og skarpe dømmekraft være med til at balancere livets utallige valg, og sørge for, at vi holder kursen og agerer menneskeligt og dydigt.

fortsæt »

Tillid er en svær men altafgørende størrelse at mestre som leder. Uden tillid er der ingen ledelse, og det efterlader et tomrum, som typisk udfyldes med styring, kontrol, manipulation og billige tricks.

When the Master governs, the people
are hardly aware that he exists.
Next best is a leader who is loved.
Next, one who is feared.
The worst is one who is despised.

If you don’t trust the people,
you make them untrustworthy.

The Master doesn’t talk, he acts.
When his work is done,
the people say, “Amazing:
we did it, all by ourselves!”

- Lao-Tzu, Tao Te Ching

Tillid er dog ikke det eneste, som du skal have styr på, før du kan lede, men det dækker en stor del af kagen. De andre dele er kontakt og tid, og handler om, hvor god kontakt du har til den, du skal lede, og hvor meget tid til ledelse, du har til rådighed.

Tid nok og god kontakt skaber til sammen nærvær, som i sidste ende også spiller en vigtig rolle i forhold til tillid.

På samme måde er tillid og kontakt to vigtige forudsætninger for gode relationer. Kvaliteten af dine relationer påvirker hvor meget tid du skal bruge på at lede.

Der er dermed en fin sammenhæng mellem de tre begreber, og som leder gør du klogt i at skabe både tillid, tid og god kontakt i dine relationer.

fortsæt »

I arbejdet med organisationsudvikling støder jeg ofte på metaforerne negative og positive spiraler som beskrivelse af stemninger og tendenser i arbejdsmiljøet. At kunne påvirke disse spiraler og vende stemningen er en stærk evne hos en leder. Evnen til at stoppe den sociale virus, inden den bliver til en regulær epidemi. Det kan være, når sladderen, brokkeriet, manglende motivation eller andre drænende strømninger sætter sig igennem blandt kollegaerne.

Et af redskaberne bag disse evner handler om at sætte ekstra fokus på den måde, vi taler sammen på, og være opmærksom på de tanker, der er i omløb. Noget vi kan hente inspiration til fra den teoretiske retning “socialkonstruktionisme“, som tager udgangspunkt i at virkeligheden primært skabes af sproget og måden vi taler sammen om verden og tingene på. Med andre ord bruger en socialkonstruktionist sproget som værktøj til at skabe ændringer i virkeligheden.

fortsæt »

Jeg har tidligere skrevet om, hvordan du bør fjerne alle spor af kamp fra ledelse (se indlægget Alternativer til kamp). Det vil jeg gerne skrive lidt mere om, så dette indlæg handler om, hvordan du kan blive en stor leder uden kamp – ved blot at fokusere på kærlighed og omsorg for dine omgivelser. Det betyder dog ikke, at vi lige om lidt skal sætte os sammen i en rundkreds og holde hånd, for du kan sagtens nære kærlighed og omsorg for andre uden at fralægge dig din professionelle profil.

En af hjørnestenene i ledelse er tillid (for en uddybning se Kvindelige dyder i ledelse), og dine evner til at lede dine omgivelser er tæt knyttet til din evne til at skabe tillid hos andre. Tillid til at du bærer dit ansvar, kan levere varen, har rene intentioner og vil folk det bedste. Tillid er et vigtigt emne at reflektere over, for den tillid du skaber er et meget vigtigt fundament for, at du overhovedet kan lede.

Stil dig selv spørgsmålet: Hvad vil jeg gerne have, at mine omgivelser skal stole på – hos mig?

Og bagefter kan du jo så spørge: Kan de det?

fortsæt »